Les SPST traversent une période de transformation profonde. Les médecins du travail sont moins nombreux et les équipes deviennent pluridisciplinaires. Les adhérents sont plus exigeants sur le contenu de l'offre socle, dont le coût est désormais encadré. Les démarches qualité et de certification structurent progressivement le fonctionnement des Services. Enfin, les carrières s'allongent et les arrêts de longue durée pèsent de plus en plus sur les entreprises.
Toutes ces évolutions mènent à une même question : quelle valeur un SPST apporte-t-il, concrètement, aux entreprises et aux salariés qu'il suit ? Le maintien en emploi est sans doute le terrain où cette question se pose le plus clairement. Les deux décrets du 28 avril 2026 (n° 2026-320 et n° 2026-321) en font un véritable test opérationnel.
Un SPST attendu sur sa capacité à agir tôt
Pendant longtemps, la valeur d'un Service s'est mesurée d'abord à sa capacité à assurer le suivi individuel. Cette mission reste centrale. Mais les attentes se déplacent : les adhérents veulent un Service capable d'anticiper et de prévenir, et surtout d'éviter qu'un arrêt long ne se termine par une rupture du contrat de travail.
La prévention de la désinsertion professionnelle (PDP), placée au cœur des missions des Services par la loi du 2 août 2021, est devenue l'un des marqueurs les plus visibles de cette nouvelle attente. Avec l'allongement des carrières, elle s'inscrit dans un continuum qui va de la visite de mi-carrière à la visite de pré-reprise. Le SPST n'intervient plus seulement au moment où la situation se dégrade, mais tout au long du parcours professionnel.
Les décrets d'avril 2026 : la PDP passe à l'échelle
Prévus depuis la loi du 2 août 2021, les échanges entre le service du contrôle médical de l'Assurance maladie et les SPST sont enfin organisés. Pour un salarié identifié en risque de désinsertion, notamment en cas d'arrêt continu d'au moins six mois, le contrôle médical peut transmettre au SPST son identifiant national de santé, la durée de l'arrêt et les seuls éléments médicaux strictement nécessaires. En retour, la cellule PDP dispose de trente jours pour répondre : aménagement ou adaptation du poste, éventuel avis d'inaptitude, accompagnement par le service social de la Carsat. Dans les deux sens, l'accord préalable du salarié est indispensable et les échanges passent par une messagerie de santé sécurisée.
Ce qui relevait souvent d'initiatives au cas par cas devient un flux régulier, avec un délai à tenir. La PDP quitte le registre de l'engagement pour entrer dans celui de la performance organisationnelle.
Trente jours : un révélateur des organisations
Trente jours, c'est court : réceptionner le signalement, l'orienter vers le bon professionnel, contacter le salarié, programmer une visite de pré-reprise, analyser la situation en cellule, formaliser le retour. Dans les Services que nous accompagnons, ce délai révèle la qualité du circuit (qui réceptionne, qui qualifie, qui rédige, qui transmet), la traçabilité dans le dossier médical et la clarté des rôles entre médecins, infirmières et équipe prévention. Sans procédure partagée ni responsable identifié, le flux se perdra dans les urgences du quotidien.
La visite de pré-reprise devient le moment pivot d'un continuum qui va de la visite de mi-carrière à la reprise. Former les médecins du travail et les infirmières à la conduire n'est plus un supplément mais une condition de réussite.
La pluridisciplinarité, de la promesse à la pratique
La démographie médicale ne laisse pas le choix : l'avenir des SPST passe par des équipes pluridisciplinaires réellement opérationnelles. Les décrets révèlent parfois l'écart entre la cellule PDP décrite dans le projet de service et celle qui fonctionne réellement. Pour que le modèle tienne, il faut :
La confiance comme actif stratégique
Un salarié en arrêt depuis plusieurs mois peut percevoir la sollicitation du Service comme un contrôle, voire une menace pour son emploi. Le recueil de son consentement est bien plus qu'une formalité : c'est le moment où se joue son adhésion à la démarche. Cela suppose des supports d'information clairs, un cadre juridique sécurisé (RGPD, secret médical, droits des personnes) et une posture d'écoute active, qui se travaille comme toute compétence clinique.
Une question de gouvernance et de positionnement
La capacité d'un SPST à agir tôt sur les situations de désinsertion pèsera dans la perception de sa valeur par les adhérents. Les conseils d'administration et les commissions de contrôle ont toute légitimité à s'en saisir : quelle place pour la PDP dans le projet de service, quels moyens pour la cellule, quels indicateurs sur les délais et les issues en termes de maintien dans l'emploi ? La mutualisation de ressources et de compétences peut aussi aider à tenir ces exigences sans alourdir les structures.
Comment SST Conseil peut vous aider à préparer le SPST de demain ?
Ces décrets ne sont pas une contrainte de plus. Ils donnent un avant-goût de ce qui sera attendu des Services dans les années à venir : réactivité, coordination avec les partenaires, travail pluridisciplinaire et capacité à rendre compte. Les Services qui en tireront le meilleur parti ne seront pas nécessairement les plus grands. Ce seront ceux qui auront posé un circuit clair, investi dans les compétences de leurs équipes et associé leur gouvernance à la démarche.
Chez SST Conseil, premier cabinet entièrement dédié aux acteurs de la Prévention et de la Santé au Travail, nous accompagnons les Services sur ces deux versants. Côté organisation, cela recouvre le diagnostic de l'existant, la structuration des circuits et des protocoles de la cellule PDP, et l'alignement sur les nouvelles exigences. Côté compétences, SST Formation propose un parcours PDP en inter, en intra ou sur mesure :
Parce que le SPST de demain se construit dès aujourd'hui, dans l'organisation de ses équipes comme dans leurs compétences.
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